تبلیغات
مقــــــــالات علمـــــــی مدیـــــــریت آمــــوزشــــــــی - مدیریت تعارض
 

مدیریت تعارض

نوشته شده توسط :محـــسن مهــرگانی
پنجشنبه 27 آبان 1389-11:41 ب.ظ

دیدگاه نو در مدیریت تعارض

(مهارتهای كوانتومی) 

 

 

رابیز تعارض را به عنوان وجود عدم توافق در میان افراد با گروه‌ها تعریف می‌كند. به طور كلی تعارض فرایندی است كه در آن افراد و گروه‌های به هم وابسته، احساس كنند كه گروه یا افراد دیگری علائق، منافع،‌ ارزش‌ها یا ادراك آنها را مورد حمله قرار داده‌اند برخی از عوامل تعارض عبارتند از: تفاوتهای فردی در اهداف، انتظارات، ارزش‌ها، گرایش‌های عملی و منافع و تفاوت در نحوه برخود با یك موقعیت اجتناب‌ناپذیر.

 

 

تغییر پارادیم:

دیدگاه سنتی: تعارض عموماً امری مخرب و غیرعقلایی است و تا حد ممكن باید حذف شود. و ناشی از سوء كاركرد افراد یا سازمان است. برای حل تعارض باید آنرا تحلیل كرد و براساس یك فرایند خطی و منطقی آنرا حل كرد.

دیدگاه روابط انسانی: تعارض یك پدیده طبیعی است و اجتناب ناپذیر می‌باشد.

دیدگاه تعامل گرایان Interactionist: تعارض خوب است و باید تشویق شود. زیرا گروه‌های یكسان مستعد آن هستند كه به تغییرات بی‌تفاوت باشند و پاسخگویی آنها كم شود.

دیدگاه نیوتنی: تعارض خوب نیست و باید از آن اجتناب شود. زیرا موجب بی‌نظمی و افزایش آنتروپی می‌شود.

دیدگاه آشوب و مكانیك توانتومی: سطح بالایی از بی‌نظمی بر تكامل سازمان ضروریست و بی‌نظمی در سیستم‌های باز آنها را به سطح بالایی از عملكرد می‌رساند. بی‌نظمی موجب ایجاد نقاظ انشعاب می‌شود. و این نقاط موقعیت ممتازی برای سازمانهاست كه خود ناشی از تعارض می‌باشد. تناقض و انشعاب زمانی بوجود می‌آید كه اهداف، ارزش‌ها یا سبك‌های فردی در مقابل یكدیگر قرار می‌گیرند و از این رو تنشها افزایش می‌یابد. با وجود نقض مثبت تعارض در سازمان همچنان مدیران در صدد كنترل آن هستند. دلیل آن است كه مدیران مدل‌های ذهنی محدودی در ارتباط با تعارض دارند. از این رو آنها به مهارتها و مدلهای جدیدی نیاز دارند كه یكی از آنها مهارتهای كوانتومی است. علوم جدید مبتنی بر فیزیك كوانتوم و نظریه آشوب چهارچوبی برای مهارتهای مدیریتی جدید فراهم آورده است این مهارتها مهارتهای كوانتومی نامیده می‌شوند نه به این دلیل كه منتج از اصول علوم جدید محسوب می‌شوند بلكه به این دلیل كه درصدد كامل‌تر كردن مهارتهای مدیریت سنتی هستند.

 

مهارتهای كوانتومی كدامند؟

1- دیدن كوانتومی: بعضی توانایی دیدن هدفمند براساس انتظارات و باورهای بیننده زیرا واقعیت ذاتاً ذهنی است مدیران را قادر می‌سازد كه آگاهانه مقاصد و نیت‌های خود را انتخاب كنند. پاسخ كوانتومی برای حل تعارض یا برخورد با آن چنین خواهد بود. كشف پیش‌ فرض‌ها و عقاید آنهایی كه در تعارض هستند.

2- تفكر كوانتومی: توانایی فكردن كردن به شیوه، متناقض و متضاد چون جهان به صورت غیرمنطقی و پارادوكس عمل می‌كند. آشكارترین پارادوكس كوانتومی می‌گوید. جهان سه بعدی مرئی منحصراً از انرژیهای نامرئی تشكیل شده است یعنی نیرویی كه دارای دو جنبه متفاوت موج و دره است. حل تعارض نیز چنین است معمولاً یك طرف یك راه‌حل و طرف دیگر راه‌حل دیگری را متناسب می‌‌داند و همین امر استراتژی برد – برد را مشكل می‌سازد و انتخاب استراتژیهای دیگر راحت‌تر است زیرا انتخاب برد – برد دربرگیرنده موقعیت‌هایی هستند كه مستقیماً متضاد می‌باشند و اتخاذ آن نیازمند مهارتهای تفكر متضاد است. این امر نیازمند استفاده از نیمكره راست مغز است. كه به راه‌حل‌های غیرمنطقی تمركز دارد.

3- احساس كوانتومی: توانایی احساس زنده و حیات‌بخش. مدیران معمولاً آنچه را به صورت شهودی می‌دانند تایید می‌كنند یعنی احساسات منفی انرژی بر و احساسات مثبت انرژی‌زا هستند. آگاهی از این شهود  توانایی احساس كوانتومی مدیران را قادر می‌سازد كه احساس درونی خوبی داشته باشند بدون توجه به آنجه در بیرون اتفاق می‌افتد. آنها می‌دانند انرژی بوسیله سایر افراد تهی نمی‌شود بلكه به وسیله نوع احساس خود فرد تهی می‌شود. اما دیدن وقایع منفی از یك رویكرد مثبت، نیازمند مهارتهای احساسی متضاد است.

4- دانستن كوانتومی: دانستن به شیوه خلاق و شهودی این امر نشانگر آن است كه ما همواره باید در حالت نااطمینانی باشیم. زیرا اطمینان باعث عدم دقت و عدم اطمینان ما را هوشیار نگه می‌دارد. لانگر با ارائه نظریه تصمیم‌گیری حضوری اعلام می‌دارد كه جمع‌آوری اطلاعات لزوماً منجر به تصمیمات بهتر نمی‌شود. و سازمانها در تلاش برای كاهش عدم اطمینان از طریق جمع‌آوری اطلاعات بر هدف غیرممكن تاكید می‌كنند. و این موضوعی بیهوده محسوب می‌شود. تئوری لانگر بر آگاه ماندن تاكید دارد. موضوعی كه در شرایط عدم اطمینان حاصل می‌شود.مهارت دانستن و شناخت كوانتومی ابزاری است برای كاهش فرایندهای تكراری و مدیران با داشتن این مهارت برای كمك به افرادی كه درگیر تعارض هستند بجای اتحاد یك استراتژی راه‌حل‌های خلاق جهت تضادها اتخاذ می‌كنند.

5- عمل كوانتومی: یعنی عمل مسؤولانه هر چند در چهان بخشی از یك كل پیچیده است و مدیران با شناخت این موضوع در می‌یابند كه تفكر آنها بر كل سیستم اثر می‌گذارد.

6- اعتماد كوانتومی: توانایی اعتماد به فرایند زندگی كه از نظریه آشوب مشتق شده است. نظریه آشوب نشان می‌دهد كه آشوب در فرایند تكامل ذاتی است و پیش‌زمینه‌ای برای پیشرفت محسوب می‌شود. بدون آشوب زندگی سازمان راكد می‌شود و آنتروبی اتفاق می‌افتد.توانایی خود سازماندهی یك مفهوم اساسی در این نظریه است آشوب نظام دار یك پارادوكس است كه بیان می‌كند نظم در بی‌نظمی است. اعتماد كوانتومی در محیط‌های سازمانی كه ثبات و قابلیت پیش‌بینی در‌ آنها ارزش هستند ایجاد چالش می‌كند. این مهارت می‌گوید مدیران باید از كنترل زیاد پرهیز كنند تا چالش ایجاد شود و كاركنان را به استفاده از خرد درونی برای كشف راه‌حل‌های برد – برد تشویق كنند.

7- مهارت هفتم وجود كوانتومی: یعنی توانایی برای برقراری ارتباط مستمر – این مهارت مدیران را قادر می‌سازد بر احساسات خود تسلط یابند تا آنها را به دیگران نسبت دهند. ذرات اتمی از طریق تعاملات با دیگر ذرات قابل تعریف و مشاهده هستند لذا وابسته به ارتباطند. ارتباط كوانتومی یعنی توانایی مرتبط‌شدن از نظر مفهومی با دیگران به طریق كه هر كس بتواند جهان را در چشمان دیگری ببینند. و این پیش نیازی برای حل تعارض با استفاغده از استراتژی برد – برد است مدیران باید ارتباط خود با دیگران هم صحیح و هم آسیب‌پذیر ببینند و در این صورت است كه بدنبال شیوه‌های جدید خواهند بود. افراد همانطور كه تحولات اداری و ارتباط كوانتومی را تجربه می‌كنند (یعنی مقوله های ارتباطی ساده و حل شده را تحریك و زخمهای قبلی را تازه می‌كنند) شروع به درك این نكته می‌كنند كه واقعیت‌های بیرونی آنها یك فرافكنی از عقاید درونی‌شان است لذا ارتباطات كوانتومی یك آیینه روانشاختی است. كه طی آن افراد آنچه را می‌بیند كه هستند زمانی كه در دیگران خطایی می‌بینیم باید به خودمان برگردیم و بازخوردی فراهم كنیم برای اصلاح ارتباطات خود. شلتون درارلینگ در نشریه توسعه سازمان و رهبری: تحت عنوان مدل‌ مهارتهای كوانتومی: (مدیریت و پارادایم جدید برای افزایش اثربخشی رهبری نوامبر (2001)

 

توانمندسازی كاركنان

مدیران تا دهه 90 دوست داشتند كارها خود انجام دهند و اگر تفویض می‌كردند نشانگر ضعف  آنها محسوب می‌شد یعنی گسترش حیطه نظارت اگر در گذشته هر 20 نفر یك مدیر داشت با توانمندسازی این تعداد چندین برابر می‌شود. لذا سطوح سازمانی كم با ساختار مسطح بوجود می‌آید.

 

تفاوتهای تفویض اختیار و توانمندسازی

تفویض اختیار وقتی است كه قسمتی از اختیارات خود را به دیگران واگذار می‌كنیم.

اما توانمندسازی به معنی برداشتن موانعی است كه باعث می‌شود افراد نتوانند كارشان را به صورت موثر و كامل انجام دهند چنانچه این موانع برداشته شود كاركنان خدمات تصمیم‌گیری برای عمل پیدا می‌كنند لذا توانمندسازی بر تفویض اختیار برتری دارد. به طور كلی توانمندسازی عبارت است از ایجاد مجموعه ظرفیت‌های لازم در كاركنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفادی نقش و مسؤولیتی كه در سازمان برعهده دارند توام با بهره‌وری . هدف از توانمندسازی نیروی انسانی عبارتست از استفاده از طرفیت‌های بالقوه انسانها توسعه دانش سازمانی، تقویت احساس اعتماد به نفش و چیرگی بر ناتوانایی‌ها خود ارائه بهترین منابع فكری مربوط به هزینه از عملكرد سازمانی است.

 

كلیدهای سه‌گانه توانمندسازی

كنش‌بلانچارد سه كلید را برای توانمندسازی مطرح می‌كند.

 

کلید اول: همه را در اطلاعات سهیم كنیم.

بهترین تهدید برای مدیران بی‌اطلاعی است اگر همین بی‌اطلاعی به كاركنان نیز تسری یابد سازمان با نیروی انسانی توانمند كار نخواهد كرد. برای اینكه كاركنان در اطلاعات سهیم باشند باید به آنان اطمینان كنیم لذا سهم كردن كاركنان خود به ایجاد جو اعتماد رسمیت در سازمان كمك می‌كند و عملكرد آن نیز صادق است.

 

نقش سهیم‌شدن در اطلاعات

1- افزایش شناخت از سازمان

2- ایجاد امكان برای تحلیل شرایط و موقعیت‌های فعلی و آتی

3- ایجاد آمادگی برای پذیرش مسؤولیت‌های بالاتر

4- تسهیل روابط بین سطوح مختلف

5- افزایش جو اعتماد و از بین رفتن جو شایعه پراكنی

از بلانچارد اطلاعات در زمینه توانمندسازی مانند پول لازم برای خرید مسؤولیت و اعتماد است. بلانجارد و همكارانش چهار دلیل برای مشاركت اطلاعاتی Information shairihy مطرح می‌كنند.

1- اگر تصمیمات در جایی كه مستقیمان با اجرا سرو كار دارند گرفته شود مناسب خواهد بود و برای اینكار اگر اطلاعات لازم را به كاركنانی كه در خط مقدم فعالیت می‌كند بدهیم آنها بهتر تصمیم‌گیری خواهند كرد. افراد بی اطلاع قادر به تصمیم‌گیری نیستند.

2- زمانی می‌توان از افراد انتظار خطر كردن و مسؤولیت‌پذیری در تصمیم‌گیریها را د اشت كه آنها به مدیریت و نظام‌های سازمانی اعتماد داشته باشند. اگر از پیامدهای تصمیم خود در هراس باشیم میل به خطر كردن كم می‌شد. یكی از سودمندترین راه‌های تقویت روح اعتمال در سازمان مشاركت اطلاعاتی است.

3- نیاز افراد به راهنمایی اگر افراد كم تجربه باشند باید آنها را پیوسته راهنمایی كرد و به آنها جهت داد. و اگر اینكار صورت نگیرد آنان براساس نظریه خود رهبری تحمل می‌كند. برای این منظور آنان باید احساس اعتماد و امنیت برای گرفتن اطلاعات لازم در مسیر توان افزایی باشند.

4- در هر تغییری افراد نوعی احساس نگرانی دارند چنانچه قبل از ایجاد تغییر مشاركت اطلاعات صورت بگیرد نگرانی‌های آنان كم می‌شود.

 

كلید دوم: با تعیین حدود، خودمختاری ایجاد كنید.

آزادی عمل به معنی هرج و مرج نیست بلكه متناسب با نوع كار و مسؤولیت فرد باید به او آزادی عمل داد و این آزادی عمل با اختیارات فرد باید متناسب باشد ؟ قوانین و مقرارت شدن برای این منظور مناسب نیست بلكه تعیین حدود و ساختار سازمان برای این است كه كاركنان از حیطه و حوزه فعالیت خود مطلع می‌شوند و براساس آن دست به اقدام می‌زنند. حدود در این مفهوم شامل تصویری از چشم‌اندازها و اهداف مشترك است و آزادی عمل در این محدوده داده می‌شود. این كار باعث می‌شود كه فرد در مورد آنچه كه باید انجام دهد بیاندیشد و لذا استعدادهای خود بهره‌بگیرد. بلانچارد در مورد مرزهای توانمندسازی می‌گوید:

1- باید بین مرز سلسله مراتبی و مرزهای توانمندسازی تفاوت قائل شویم مرزهای سلسه مراتبی كارآیی كه افراد نباید انجام دهند مشخص می‌كند انجام كارها با هماهنگی و موافقت مدیران صورت می‌‌گیرد. اما در توانمندسازی محدوده عمل مشخص می‌شود و صرفاً از نظر جهت دادن و ایجاد انگیزه مدنظر قرار می‌گیرد قبلاً به فروشنده بگویم هوای مشتری را داشته باش بهتر است تا اینكه دقیقاً مشخص كنیم چگونه عمل كنند.

2- باید به افراد تفهیم شود آنان به هیچ وجه در شروع كار نمی‌توانند تمام تصمیمات را بگیرند.

3- تصمیمات مهم دو دسته هستند راهبردی و عملیاتی و تفاوت آنها باید به كاركنان تفهیم شود.

4- اهداف و درونمای سازمان برای افراد باید ترسیم شود.

5- بین آرمانهای فردی و سازمانی تعادل ایجاد كنید و آنا را با واقعیت‌های سازمان مرتبط سازید.

6- اصول تعیین محدود خودمختاری

7- مقصود ß فرد در چه حرفه‌ای مشغول به كار است.

8- ارزشها ß رهنمودهای عمل فرد كدامند.

9- هدفها ß چگونه – چه وقت – كجا و به چه طریق كارها را انجام می‌دهند.

10- نقش‌ها ß چه كسی چه نقش را ایفا می‌كند

11- تصویر سازمان ß

12- ساختار سازمانی و سیستم ß نحوه پشتیبانی از كارهای سازمان

 

كلید سوم: سیستم‌ها را جایگزین سلسله مراتب بلند كنید.

تشكیل تیم‌ها باعث كاهش رده‌های مدیریت و سرپرستی می‌شود و تصمیم‌گیری را از رده های بالا به سیستم‌های كاری منتقل می‌كند در این صورت مسؤولیت تصمیم‌گیری با همه است.





نظرات() 


How much does it cost for leg lengthening?
شنبه 25 شهریور 1396 05:46 ق.ظ
Excellent way of explaining, and nice article to obtain facts on the topic of my presentation topic,
which i am going to convey in academy.
What is the Ilizarov method?
یکشنبه 12 شهریور 1396 11:40 ب.ظ
WOW just what I was looking for. Came here by searching for
How much can you grow from stretching?
Tami
دوشنبه 25 اردیبهشت 1396 10:11 ق.ظ
Definitely imagine that which you stated. Your favorite reason appeared to be on the web the simplest factor to be aware of.
I say to you, I certainly get annoyed whilst other people consider concerns that they just do not
recognise about. You managed to hit the nail
upon the top and also outlined out the whole
thing without having side-effects , other folks can take a signal.
Will likely be again to get more. Thanks
Audrea
جمعه 22 اردیبهشت 1396 02:19 ق.ظ
I've been surfing online more than three hours today,
yet I never found any interesting article like yours.
It is pretty worth enough for me. In my view, if all website owners and bloggers made
good content as you did, the web will be much more useful than ever before.
 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر


درباره وبلاگ:



آرشیو:


آخرین پستها:


نویسندگان:


آمار وبلاگ:







The Theme Being Used Is MihanBlog Created By ThemeBox